肯德基走進龍洞可行性調(diào)查報告書自從1987年肯德基進入中國市場在北京開設(shè)第一家分店以來，肯德基就開始在國內(nèi)迅速擴張，目前已有超過1700家以上的餐廳。比較同行競爭對手麥當(dāng)勞，目前只有約900多家餐廳。但麥當(dāng)勞在全美快餐行業(yè)排名第一，而肯德基只排名第七。麥當(dāng)勞是全球最具價值商業(yè)品牌排名前十，而肯德基甚至無法排進50強。在中國市場肯德基是名副其實的老大，是Champion！肯德基在中國市場取得勝利的要訣是什么呢？相信經(jīng)常看電視的觀眾都會常常看到肯德基的新產(chǎn)品上市廣告，幾乎每個季節(jié)都有新品推出 去年以來肯德基在中國市場推出了一句看似平淡、貌不驚人的廣告語 肯德基的 該市場以年輕消費群為主，迎合年輕消費群的產(chǎn)品自然具有巨大的市場進入潛力本次調(diào)查主要是針對龍洞市場上的任意消費者進行簡單隨機調(diào)查抽樣,收集一手直接資料進行初步的市場分析,各采取男女樣本50份. 通過收集一手資料了解龍洞地區(qū)的消費者對餐飲的偏好，其消費行為和購買力;了解競爭者如麥當(dāng)勞 、 麥肯基 等的經(jīng)營狀況及環(huán)境特點; 本次調(diào)查還采用的二手資料的收集,多得龍洞村委會的配合和支持,通過采集二手資料了解龍洞餐飲市場的狀況，包括消費群的大小及其結(jié)構(gòu)，肯德基進入這片市場的地理位置的可選擇性本次調(diào)查采用問卷式對消費者進行采集信息,一共發(fā)派100份問卷,回收率達到100%,有效率達到96%. 3.1.1 本次調(diào)查隨機抽取的樣本中公司職員或事業(yè)單位職員占了53%,學(xué)生樣本占有10% , 經(jīng)商人士占有16% .其他群眾人群占21%,全都是在龍洞居住或工作的.可見所采集的樣本較有代表性.然而大多數(shù)屬公司職員或事業(yè)單位職員于其收入只有在3000元以下, 其中收入在1000 2000元的占總樣本的47% 而收入在2000 3000元的占樣本的26% .樣本中年齡在20 30歲占36% ,年齡在30 40歲占23% ,樣本的年輕化歸根于龍洞人口年齡結(jié)構(gòu)年輕化.而在調(diào)查所得的數(shù)據(jù)當(dāng)中獲知43%的消費者表示喜歡肯德基,只有6%的消費者表示不喜歡肯德基.由此可見龍洞市場的消費者更容易構(gòu)成肯德基的目標(biāo)消費群. 3 .1.2在所調(diào)查的消費者樣本中,其吃快餐的頻率和每次的消費金額如下表: 由以上兩個表可分析得,使用快餐的消費者市場容量較大,可為肯德基的進入提供最基本的條件. 3.1.3在現(xiàn)代健康越來越被重視的今天,物質(zhì)文化的大大提高,更多消費者更加學(xué)會享受,被調(diào)查樣本中大部分的人更看重快餐的就餐環(huán)境,衛(wèi)生質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度.在消費者的要求欲望中,肯德基所提供的食物和環(huán)境足以滿足在龍洞這片市場上的消費者的要求. 3.1.4從消費者的反映來看有52%的樣本人群表示經(jīng)常關(guān)顧類似麥當(dāng)勞、麥肯基等的快餐店,當(dāng)然,肯德基也屬于這類高檔的快餐店,由于中低收入的公司職員較多地講求方便,而在龍洞有超過五萬的大學(xué)生居住在此地,盡管本次調(diào)查所采集的學(xué)生樣本量只有10%,但是,當(dāng)代大學(xué)生的消費觀念和消費行為在諸多的類似調(diào)查中均表明已趨向于超前消費和高消費的勢頭,因此大學(xué)生這片市場是個不可低估的高利潤市場.從35%的百分比例是陪朋友或家人的消費群來看,消費者注重就餐環(huán)境是在所難免的了,更多人喜歡在吃飯的時候聊天,會友,因此,像肯德基這樣的快餐店的就餐環(huán)境正迎合了這35%的消費群. 雖然置身于龍洞的普通快餐店并不少,但是大都受地理位置的限制,其就餐環(huán)境和空間并不理想,相對來說舒適寬廣的就餐環(huán)境更能獲得消費者的青睞. 3.1.5百分之四十二的被調(diào)查消費者認(rèn)為肯德基的食物比其他快餐店的更豐富,這正與事實所見一般. 2000年肯德基誠邀了40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了 3.1.6在麥當(dāng)勞搶先進入龍洞的半年,更多的消費者熟悉麥當(dāng)勞較之于肯德基了,盡管如此,它們兩家也不是新事物了,還是有許多人從其他方面了解和獲知其情況的餓，所以在消費者被問知更喜歡哪個快餐點=店的環(huán)境時,42%的人表示喜歡肯德基,而45%的消費者表示喜歡麥當(dāng)勞.其實,從大眾的眼光來講,兩家快餐店的環(huán)境都可以說是比較舒適的,稍微的差別只因地理空間的限制罷了.雖然在龍洞的另一家類似的快餐店麥肯基也能算是肯德基進入市場的一個不可忽視的競爭對手,但是從調(diào)查的資料表明,相對麥當(dāng)勞和肯德基來說,麥肯基頂多也只能算是一個跟隨競爭者了. 3.1.7從消費需求,購買力和購買欲望等方面了解到肯德基進入龍洞具有很大的可行性的.在被問如果肯德基進入龍洞，消費者是否樂意光顧的問題時,有41%的消費者表示非常愿意,26%的消費者表示可考慮,還有19%的消費者無所謂,由此可見,如果肯德基進入龍洞這片市場,則至少有有45%的潛在消費者和現(xiàn)成的目標(biāo)客戶.其前景較明顯. 二手資料的調(diào)查主要是了解當(dāng)前最大的競爭對手的情況和肯德基的選址問題. 只有第一才會被人記得，這就是市場競爭的現(xiàn)狀。在市場發(fā)展初期，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價占領(lǐng)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。肯德基和麥當(dāng)勞在中國的不同境遇就說明了這一點最先進入中國市場考察的西式快餐是麥當(dāng)勞，但其一番調(diào)查的結(jié)果顯示：中國人是飲食口味最頑固的國家，不同的地區(qū)早餐都會有天壤之別：北京人早上要喝豆醬、吃油條；上海人早上要吃泡飯；廣東人要喝早茶；各個地方口味都不同，他們絕對不會吃那些什么漢堡包；洋快餐在這里被斥為 不久肯德基也派了一個首席代表到中國考察，他是一個有臺灣背景的華人，考察完之后他跟老板拍了一個電報說 1987年肯德基的第一家店在前門開張了。并且他是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。就這樣，肯德基在中國短短三年間，一個巨大的深不見底的市場被撬開；肯德基是中國人了解西式快餐的第一品牌，現(xiàn)而今其已經(jīng)理直氣壯的蹬上了中國西式快餐第一把交椅說麥當(dāng)勞很快調(diào)整了策略，在三年后的1990年也迅速登陸中國，在深圳開了第一家麥當(dāng)勞店，并開始馬不停蹄的發(fā)展與追趕，但結(jié)果如何，這個稱霸全球的、在美國踩著肯德基叫賣的西式快餐品牌在中國就是追著人家屁股后面吆喝，原因何在？三年！速度！異地插位！亦步亦趨，難以出頭！如今麥當(dāng)勞在華擁有餐廳數(shù)量還不及肯德基的零頭；要知道肯德基在美國本土僅排名第七，而麥當(dāng)勞可是盡領(lǐng)風(fēng)騷的第一；但在中國肯德基不僅是第一個進入大陸的美式快餐連鎖，而且在十幾年來，交通局交通市場規(guī)范管理半年總結(jié)還在一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度進行擴張，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)在以年增長率在10%以上的速度追趕了，但麥當(dāng)勞有沒有可能趕上肯德基呢？就像一場龜兔賽跑，除非兔子睡覺，你在開店別人也在開店；你永遠趕不上他，除非別人睡覺；那肯德基會不會睡覺呢？從目前來看肯德基也并沒有放慢腳步并且發(fā)展的速度更快，其正以每年新增100家門店的速度不斷擴張作為國際餐飲巨頭,肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的.肯德基的成功可以說重在選址.地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，吳亦凡房間全景圖背后的那些事兒，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。公司宣傳片拍攝因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，老年保健品有哪些 如何分辨正規(guī)的保健品是肯德基的的核心競爭力之一肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等即確定目前重點在哪個商圈開店，影視視頻制作主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，企業(yè)宣傳片制作顧客群不一樣，是兩個 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要比如，在店門前人流量的測定，攝制作風(fēng)建設(shè)永遠在路上警示片筑牢黨員干部紀(jì)，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。