我國傳媒企業文化整合的現實困境至上世紀末期，為應對國內外媒介市場的激烈競爭，我國傳媒業掀起了以組建集團和媒介購并為主要方式的戰略整合熱潮。通過一系列改革，各傳媒企業有了一定的經濟規模，企業化管理思路日漸明晰，基本上能按照現代企業制度要求運行。近幾年來，各傳媒企業又在“做大”的基礎上積極思考如何進一步整合，提高自身的軟實力，實現“做強”的目標。部分傳媒企業把整合的焦點集中在企業文化整合上，希望通過對企業文化的有效整合，達到塑造品牌形象、推進企業戰略管理和打造企業核心競爭力的目的。從發展現狀來看，國產電影高票房背后。我國傳媒企業文化整合還面臨著諸多困境一、雙軌體制交互運行的困境傳媒具有形而上的上層建筑屬性和形而下的信息產業屬性，其外在表現形式就是“事業性質，企業化管理”。雙軌體制的交互運行，依然是媒介產業發展的制度瓶頸。在傳媒集團整合中，按照有關方面的規定，報業集團、出版集團和廣播電視集團屬事業性質，發行集團和電影集團屬企業性質。事實上，“事業單位”與“企業化管理”是兩個性質完全不同的概念。“事業單位”的定性固化了媒介的行政氛圍、管理環境和工作模式，制約著媒介經營的運作和走向。而“企業化管理”和市場競爭的客觀需要，卻要求媒介成為真正的市場主體，按照市場經濟的規律辦事。承認媒介是產業但有著特殊性，也就是說媒介可以是產業，但不能“產業化”；媒介集團實行企業化管理，但不能“企業化”，這使得媒介的產業角色不能得到充分地張大，導致傳媒集團的社會性質至今仍無法準確定位。[1]雙軌體制的交替運行，給傳媒企業在未來的制度創新和變革上設置了巨大障礙雙軌體制的交互運行，也人為地延長了媒介整合的周期，使得整合力度不大。從傳媒集團的成立過程可以看出，在中央政策的指導下，我國媒介整合的速度是驚人的，但是傳媒集團掛牌后內部人事任命、機構建制、協調統一卻曠日持久。加之我國傳媒產業大多經歷了很長的歷史，單位眾多，人員冗雜，管理陳舊。集團內各單位參差不齊，有新的，有老的；有效益好的，有虧損的，給集團內部整合帶來相當大的難度。因此造成了整合周期過長，甚至整而不合的后果，一些傳媒企業整合后無法適應現代企業制度的要求，最后還是按照以前的模式運行。整合力度不大和對舊有模式的依賴，使得企業管理思路紊亂，經營戰略錯位從已經成立的集團看，基本上是幾家媒介疊加在一起。集團負責人頭銜多了幾個，黨委書記、臺長、管委會主任集于一身。從資產規模來看，確實是大了，但從內部來看，多數集團存在機構重復設置、人浮于事、效率不高、責任主體不清等問題。[2]在雙軌體制下，各傳媒集團為了突出母媒體的宣傳核心地位，機械地按照“事業”、“企業”方向強行拆分。相對而言，母媒體“事業化”色彩濃厚、子媒體則一心謀求“企業化”經營方略；在人事安排、資金配備等方面，母媒體享受了子媒體無法比擬的優勢，可在經營收益上卻往往成為集團的包袱。此外，還出現了員工收入互相攀比，心理難以平衡，廣告經營與節目分開，相互指責的現象。這無疑增加了管理和運營上的協調難度，導致部門、員工追求目標不一，企業宣傳片制作內聚力下滑，甚至產生文化沖突還值得一提的是，我國媒介整合本身就帶有十分明顯的行政捏合痕跡，為了保護自身的利益，行業壟斷色彩和本位意識強烈，已經整合的傳媒集團事實上是“一種行業壟斷性集團”。[3]加之媒介的政治屬性和影響力，其他行業要進入傳媒業的門檻相當高，既不允許非媒介產業資本注入，也不允許其他媒介產業資本注入，完全是一種建立在高技術基礎上的經營方式，使得傳媒業很難得到其他行業資本的支持，從而限制了媒介整合的空間和速度。企業宣傳片制作從企業文化整合的角度而言，這意味著傳媒企業失去了吸納其他行業優秀企業文化精髓的機會，降低了企業文化的包容度，不利于傳媒企業文化理念的融合和創新同構化、同質化是我國傳媒業的重要特征，媒介之間相互模仿，缺乏鮮明的獨特性和顯著的差異性。[4]無論是具體的媒介業務層面的戰略還是媒介組織總體發展戰略，都存在著一定的同構性。在形式上的典型表現就是20世紀90年代開始，電視媒體節目制作“克隆化”模式成風，紛紛掀起娛樂風、談話風、益智風、監督風，以及最近幾年的選秀風等。很多媒介的市場定位、目標受眾定位、風格定位、營銷手段和廣告經營等模式都非常相似。這些不斷出現的熱潮，說明不同媒介組織在戰略轉換上投機性明顯，經營理念與企業核心價值理念嚴重脫節對于我國傳媒企業的多元化發展戰略，一直存有爭論，一派是持肯定的態度，認為這是中國傳媒業發展的必經過程和抵御外來沖擊的重要手段；另一派持冷靜對待的態度，認為這并不是“一種可喜可賀的福祉”，[5]要分析清楚傳媒企業多元化經營會帶來哪些利與弊之后再作決策從現實情況來看，持冷的態度是非常客觀的，因為傳媒企業多元化經營往往容易導致主要優勢迷失。傳媒企業具有豐富的人力資源和信息資源，在利用外延與內涵再生產兩方面，信息資源是傳媒企業的現有生產力，也是優勢所在。因此傳媒企業要想在激烈的競爭當中站穩腳跟、穩獲收益，媒介產品和媒介市場決不可輕易放棄和丟失。但是我國傳媒企業在集團化發展中急于求成，一心追求經濟規模，想“造大船”，要“做大做強”。尤其是在旅游開發熱、房地產開發熱和高新技術投資熱的宏觀背景下，傳媒企業轉而熱衷于泛多元化，在非傳媒產業中拓展收益渠道、分散經營風險，淡化了內容產品的開發和研究。[6]正是因為部分傳媒集團在其他產業上過度擴張，投資分散而無法實現規模經濟，最后因信息不對稱而提高了管理難度。其結果對傳媒集團的品牌建設、核心競爭力的形成和發展十分不利。內容是根本，中國共產黨黨內監督條例全文，失去了這個本，傳媒企業的經營和管理就是無本之木。[7] 現今，產權改革、規制產業政策等成為傳媒業的時髦名詞，經濟利益最大化成為媒介業的風向指標，部分傳媒企業在市場化進程中片面地強調產業性質，一味追求經濟效益，而背棄了應當承擔的社會責任和歷史使命，忽視了集體價值觀對組織成員的浸潤、影響，致使個別成員在新聞采編、節目生產和經營活動中，出現價值維系的全面滑坡，甚至放棄了媒介的價值追求。理論上講，傳媒企業占有了國家資源，應該承擔社會文化事業的發展重任，這是廣大受眾賦予傳媒企業的重任。但是有償新聞屢禁不絕，虛假新聞時有發生，影視視頻制作有的節目內容不顧及國家影響，不顧及受眾感受，宣泄個人情緒；有的頻道每天播出的新聞節目和知識性節目所占時間比例微乎其微，播放的基本上是廣告（甚至低俗、虛假的廣告）和庸俗的娛樂節目，完全忘記了媒介生產者的社會責任和職業道德。傳媒企業的這些行為不但削弱了傳媒作為社會文化事業的功能特征，也使傳媒企業的形象受到了損害，核心價值觀念難以凸顯人才是企業最活躍的因素，人才素質成為企業素質的象征已是不爭的事實。我國媒介在實施戰略轉型過程中，面臨的最大的瓶頸就是人才素質。第一，存量人才結構單一，傳媒企業自己培養的主要是節目制作人才。長期以來，傳統媒介以滿足自身的傳播為主，原有的人才儲備主要集中在新聞、專題、文藝節目的制作和節目編排方面。據中國記協的調查顯示，我國媒介從業人員的專業背景，國家地理紀錄片致命的動物 Deadly Animals全8集 英語大多集中于人文社會科學。[8]隨著媒介整合戰略轉向資源整合、產業鏈接、品牌運營，懂市場、會經營、能管理的人嚴重匱乏。第二，人才增量的途徑單一，人才引進機制也不夠健全。傳媒企業長期以來靠自己培養人才，除了吸收應屆畢業生，較少引進社會成熟人才。雖然近幾年不同媒介間的人才流動有所增加，但人才引進機制仍沿襲傳統事業單位的做法，靠人事部門招聘。第三，人才培養的手段單一，傳媒企業普遍重使用輕培養，缺乏科學的人才培養機制和體系除此之外，媒介具有“事業性質”，在傳媒集團中或多或少地存在著“權力理論”，“重事輕人”的觀念非常濃厚。領導者認為自己是絕對正確的，員工也甘于接受領導者的是非觀，很多人養成了惟命是從的習慣，把遵從上級的命令作為自己行動的最高準則，缺少獨立的觀點和判斷。有些人雖有不同的觀點，但缺乏表達不同意見的勇氣。