企業(yè)核心能力整合管理論文根據(jù)Prahalad和Hamel的核心能力理論，文章認為在我國，必須圍繞以增強企業(yè)的核心能力為根本目的實施企業(yè)并購、整合管理；并強調(diào)要從系統(tǒng)經(jīng)濟學角度進一步審視我國企業(yè)的并購整合問題并購是西方企業(yè)資本擴張的重要手段，也是企業(yè)快速擴張的一條重要途徑。通過并購來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實現(xiàn)資本的低成本、高效率擴張，形成強大的規(guī)模效應的重要途徑，這是近一個多世紀以來世界市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的重要特點。當前，以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國資本市場上的一個新熱點。但在我國，國產(chǎn)紀錄片緣何贏得觀眾 滿足觀眾多樣化觀影需，由于利益的相對獨立性以及在并購中企業(yè)的角色定位不同，并購企業(yè)雙方的在制度（產(chǎn)權關系模糊和所有制阻隔）、運行機制、人員心理（尤其是行政主管領導認識上的不一致）和文化等方面的沖突，難以形成有效的并購整合，并購的效果差強人意。甚至有些企業(yè)并購后，陷入了困境，成為“問題企業(yè)”。因此，在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的一、企業(yè)并購整合的核心能力發(fā)展趨勢分析在西方企業(yè)并購實踐中，并購的目的先后被定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理論以后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強企業(yè)能力的觀點得到了廣泛的認同。它有如下特點：核心能力是企業(yè)獨特的核心競爭優(yōu)勢，它通過產(chǎn)品和服務，給消費者帶來獨特的價值和效益。核心競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務上。它是其他企業(yè)難以模仿的能力隨著信息技術，尤其是網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)及運營模式發(fā)生了重大的變化，企業(yè)的競爭正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識和能力的競爭，企業(yè)核心能力理論的興起正是順應這一變化趨勢的必然，核心能力輪的提出及對其廣泛深入地研究和應用，標志著企業(yè)管理學對企業(yè)競爭力研究的一個新的里程碑。根據(jù)核心能力理論發(fā)展起來的分析框架，被認為是企業(yè)管理學關于企業(yè)競爭力問題分析的最具代表性的理論框架核心能力理論認為，企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體，能力是對企業(yè)分析的基本元素，而企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，積累、保持、運用核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒目標。計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理的各項職能都應圍繞企業(yè)核心能力而展開，生產(chǎn)、營銷和財務等管理活動也都應該以企業(yè)核心能力為中心[2，p432]。企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，綜合現(xiàn)代企業(yè)資源理論、知識理論、創(chuàng)新理論和能力理論，企業(yè)并購整合發(fā)展戰(zhàn)略應該圍繞企業(yè)核心能力來構筑和實施因此，我國在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性并購重組的過程中，必須以增強企業(yè)的核心能力為根本目的實施企業(yè)并購、整合管理，即由并購雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程，提高合并績效的措施、手段和方法，它涉及到員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等必須面對和完成的各項工作。并購應以構筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，所以并購后的整合過程的指導思想應是圍繞核心競爭力構筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是以獨特的資源、技能和知識為根本要素，因此在整合過程中，要識別出并購雙方在資源、技能和知識之間的互補性。對于具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素，整合過程中要進行重組，對于不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素可以剝離。要強調(diào)的是，資產(chǎn)剝離要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為原則。由于戰(zhàn)略性資產(chǎn)要素是嵌入在企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化、組織管理、研究開發(fā)、影視視頻制作生產(chǎn)制造和市場營銷等各項職能活動之中的，所以企業(yè)并購后的整合管理還是要從這些職能活動入手。概括地說，并購整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型。有形整合包括資產(chǎn)、財務整合、組織結構整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合等，無形整合主要是指企業(yè)文化整合企業(yè)并購后的整合管理過程是一個復雜的系統(tǒng)過程，公司宣傳片拍攝涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度，因此，企業(yè)宣傳片制作在整合構成中需要系統(tǒng)考慮企業(yè)各方面因素，以實現(xiàn)有效整合。企業(yè)并購后，以何種方式實施企業(yè)的整合，取決于兩個重要的因素：一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。實際上，一個企業(yè)的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同的內(nèi)容采用不同的模式進行整合。只有選擇恰當?shù)姆椒▽ζ髽I(yè)進行整合，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協(xié)同運作，才能增強企業(yè)的核心能力。并購后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的，而應把不同視角結合起來系統(tǒng)考慮并購后的整合管理策略二、基于核心能力對企業(yè)并購整合的系統(tǒng)性思考信息網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展使人類社會進入系統(tǒng)時代，現(xiàn)代經(jīng)濟正從規(guī)模經(jīng)濟走向系統(tǒng)經(jīng)濟。這里是把以經(jīng)濟系統(tǒng)方式進行的經(jīng)濟活動稱為系統(tǒng)經(jīng)濟。系統(tǒng)經(jīng)濟學（Systematiceconomics）認為經(jīng)濟系統(tǒng)化程度不同，經(jīng)濟發(fā)展的特征也不一樣。在經(jīng)濟系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較低的情況下，經(jīng)濟的發(fā)展主要取決于企業(yè)領袖和英雄人物的出現(xiàn)；隨著經(jīng)濟系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平的提高，個人對經(jīng)濟發(fā)展的影響和作用逐步下降；在經(jīng)濟系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較高的情況下，經(jīng)濟發(fā)展主要取決于經(jīng)濟系統(tǒng)本身是否完整、結構是否合理、制度是否先進。一個企業(yè)能不能實現(xiàn)基業(yè)長青，重要的不在于有沒有一個好的企業(yè)領袖，有沒有一個好的CEO，更重要的是要把企業(yè)系統(tǒng)構造好[3]。企業(yè)購并是一個復雜的系統(tǒng)工程。購并戰(zhàn)略的制定、購并目標的選取、談判、成交、并購后的整合等都是并購這一系統(tǒng)工程的環(huán)節(jié)，其中任何一個子環(huán)節(jié)的失誤，都會引起購并的失敗，尤其是并購后的整合更是關鍵。對于并購整合來說，主要涉及的是管理問題，即管理整合問題，管理的復雜性使得并購整合也變得復雜起來，可以說企業(yè)并購后的整合是一個復雜的、有起點無終點的系統(tǒng)工程，整合的效果在很大程度上決定了并購企業(yè)的命運，因此必須根據(jù)系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的管理整合。按照系統(tǒng)經(jīng)濟的視角來進行企業(yè)的并購整合，將并購后的企業(yè)視為一個系統(tǒng)來解決整合過程中的各種問題，就要全面把握和控制整合過程，綜合探索整合過程中要素與要素、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與系統(tǒng)的相互作用和變化規(guī)律，把握住整合過程的內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境的關系從內(nèi)容上看，成功的企業(yè)并購整合管理系統(tǒng)包括資產(chǎn)、財務整合、組織結構整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合以及企業(yè)文化整合等五個關鍵要素： (一)資產(chǎn)、財務整合是并購成功以后整合的第一要素。并購前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營需要，或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應有的效益，這就需要對生產(chǎn)要素進行有機整合。有些沒有用的資產(chǎn)應及時變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，尚可使用但需改造的資產(chǎn)或生產(chǎn)流水線應盡快改造。通過整合，使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應，最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量，提升公司市場競爭力的目的。并購的初始動機總是與節(jié)約財務費用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財務上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上形象，并購雙方在財務制度上互相連通，資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的(二)組織整合。它是指并購后的企業(yè)在組織機構和制度上進行必要的調(diào)整或重建，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購后公司還要進行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結構，從而實現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應，降低內(nèi)耗，提高運作效率。企業(yè)并購后組織結構的調(diào)整是必要的。聯(lián)合利華在華并購中的組織整合無疑是一個成功的例證[4](三)管理戰(zhàn)略整合。企業(yè)并購后，應利用自身的管理優(yōu)勢，對目標公司的管理體制進行改造，做好目標公司的機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作。管理整合的目標主要有三個：(1)建立規(guī)范的公司治理結構；(2)制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度；(3)建立起一個合理有效的分配機制。科龍(容聲)集團與格林柯爾公司之間的并購管理整合就是一個成功的案例[5](四)人力資源整合。基于核心能力構筑和培育的人力資源整合，首先要保持人力資源的相對穩(wěn)定。因為這關系到以個人為載體的知識和技能積累，以組織為載體的知識和技能的有效聯(lián)結，若出現(xiàn)人員的大量流失，可能會使企業(yè)失去具有戰(zhàn)略性作用的關鍵人才。所以在沒有識別出關鍵人員之前，應盡可能保持人力資源的穩(wěn)定是人力資源整合時首先要考慮的問題。一方面通過向員工傳遞企業(yè)的人力資源政策信息，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力；另一方面人力資源部門以及相關職能部門要及時與員工溝通，獲取員工的理解和支持。今日說法的五個案例及啟示其他問題。其次是注重對關鍵人員的留用和整合。關鍵人員最具有戰(zhàn)略資產(chǎn)的特征，可以說是企業(yè)能力的源泉，能否留住關鍵人才，往往在一定程度上決定了并購的成敗（五）企業(yè)文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關鍵要素，也經(jīng)常被看作是影響并購成功的最終標志。在很多的并購實踐中，盡管技術、市場、生產(chǎn)、財務等方面的整合非常成功，但因為雙方在價值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化上的碰撞和沖突而導致并購的最終失敗。文化整合涉及到雙方價值理念、經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、工作風格等方面的整合，使優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化取代劣質(zhì)企業(yè)文化，達成理念趨同，一帶一路沿線市場潛能爆發(fā) 122屆廣交會實現(xiàn)雙增，規(guī)范一致，從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。企業(yè)文化差異對整合有很大的影響。企業(yè)文化包含在集體價值觀體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)在文化上會存在一定的差異，這種差異可能會對整合造成一些麻煩，也可能是整合時需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。文化是企業(yè)的長期積累和沉淀，不可能在短期內(nèi)有較大的改變，但通過加強交流和溝通，能夠建立相互的尊重和理解，促進相互適應企業(yè)文化是一個以最高價值觀為核心，包括企業(yè)戰(zhàn)略、結構、制度、作風、人員、技能等七個因素的生態(tài)系統(tǒng)概念，帕斯卡爾和阿索斯將企業(yè)文化看成是一個以核心價值觀為主的由七個因素構成的生態(tài)體系（這七個因素是：核心價值觀、戰(zhàn)略、結構、制度、技能、人員、步行街規(guī)劃設計管理論文作風）[7]。因此，企業(yè)文化整合從廣義上講就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造，其中戰(zhàn)略、結構、制度、作風的整合事關全局[8]這些要素相互聯(lián)系、相互影響，共同決定著并購后整合的效果。企業(yè)并購系統(tǒng)經(jīng)濟越復雜，構成系統(tǒng)要素之間的影響也就越密切。系統(tǒng)的特征、性質(zhì)和功能，不僅取決于系統(tǒng)的構成要素，更取決于這些構成要素相互之間的關系。整體性是企業(yè)系統(tǒng)的一個特征。并購后企業(yè)在規(guī)模、結構、組織、機構、人事、文化等方面與并購前的企業(yè)都有所不同，是購并雙方企業(yè)在各個要素方面的有機協(xié)調(diào)組合，但不是簡單相加。它超越了原有的企業(yè)，是一個新形成的有機整體。企業(yè)在并購成功以后組建的新公司作為一個新形成的系統(tǒng)整體，目標和環(huán)境也都發(fā)生了變化從目標來看，任何系統(tǒng)都有其特定的目標，一個企業(yè)系統(tǒng)的目標可能不止一個，而有好幾個。這就要求從整體性的觀點出發(fā)，全面地協(xié)調(diào)實現(xiàn)各種目標。企業(yè)之所以從事購并活動，其目的是謀求企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢和超常發(fā)展，而并購企業(yè)的持續(xù)發(fā)展主要包括兩個內(nèi)容：其一是持續(xù)發(fā)展問題，主要包括資源的邊際配置和積累與消費的比例問題；其二是耦合度問題，即并購企業(yè)的經(jīng)濟過程與生態(tài)過程的耦合度問題。并購企業(yè)為了實現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)濟效應就要盡量提高其耦合度指標[9]。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是新企業(yè)的高層管理者根據(jù)購并后企業(yè)的宗旨、并購各方的情況以及國內(nèi)外環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總目標和發(fā)展方向，組織企業(yè)的人、財、物資源，實現(xiàn)企業(yè)總目標的整體謀劃。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導購并活動，就是要求企業(yè)按協(xié)同化原則規(guī)范購并行為，采取積極有目的的購并方式，減少并購的機會主義。當然，不同的企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但有一點是共同的，就是企業(yè)必須以突出主業(yè)，保持和擴大競爭優(yōu)勢為原則，即圍繞培育、保持和增強企業(yè)的核心能力而進行購并，這樣其成功的概率才會大企業(yè)并購前與并購后相比面臨的環(huán)境有所改變。系統(tǒng)與環(huán)境有著極為密切的關系，當環(huán)境發(fā)生變化后，系統(tǒng)也必需隨之調(diào)整。并購前的并購設計與規(guī)劃是建立在對目標企業(yè)的財務、戰(zhàn)略以及組織力量等資源的有限信息基礎上的，所以很難與并購后的現(xiàn)實完全一致，這就意味著并購前的預期方案不得不為適應現(xiàn)實而修改。故而整合過程也應該保持足夠的靈活性，以適應現(xiàn)實的變化。此外，我國的企業(yè)并購整合，一方面必須順應世界的潮流，。