多品牌和單品牌戰(zhàn)略案例美國汽車企業(yè)，諸如福特、通用、乃至克萊斯勒，都是采取多品牌戰(zhàn)略，而且這種多品牌戰(zhàn)略是緊密型的框架，基本在一個(gè)公司范圍內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一管理比如通用汽車，從創(chuàng)始人杜蘭特開始，影視視頻制作多品牌戰(zhàn)略就天然而成。杜蘭特的瘋狂的兼并重組正是通用汽車走到今天的基礎(chǔ)美國多品牌戰(zhàn)略，其核心的品牌在一個(gè)公司內(nèi)就有平行的若干個(gè)。比如，雪佛蘭和別克。對于多品牌的管理，在繁榮時(shí)期，水漲船高，所有問題都被上漲的潮水所淹沒，誰穿沒穿泳褲，都是水下的問題。但是繁榮的大潮一旦退去，所有的問題都會暴露出來，公司的發(fā)展出現(xiàn)太多的掣肘多品牌戰(zhàn)略容易造成公司對于品牌的定位出現(xiàn)交叉重疊，“內(nèi)訌”問題降低了管理效率。同時(shí)，品牌越多，公司管理層對于每一個(gè)品牌分配的精力、時(shí)間、財(cái)力都越少，但是一個(gè)品牌的打造與時(shí)間、精力、公司宣傳片拍攝財(cái)力的投入成正比很明顯，多品牌戰(zhàn)略造成了以通用汽車為代表的美國汽車企業(yè)出現(xiàn)了多個(gè)重心，但是，每個(gè)品牌的競爭力卻有所欠缺通用的老對手福特汽車也曾走上多品牌發(fā)展之路，并收購VOLVE、陸虎、捷報(bào)、馬自達(dá)等。但在金融危機(jī)爆發(fā)之初，就迅速出手，賣掉了陸虎和捷報(bào)。最近又賣出了VOLVE，獲取大量現(xiàn)金通用所付出的代價(jià)是慘重的。按照破產(chǎn)重組計(jì)劃，通用將對旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進(jìn)行適當(dāng)處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌這次的金融危機(jī)以及因此造成的市場蕭條，正是讓通用汽車顯現(xiàn)出多品牌的弊端背景資料：記者二年前采訪珠海威絲曼服飾有限公司董事長謝秋河時(shí)，他說：“在一條街上七八個(gè)品牌都是我的，消費(fèi)者不論選哪個(gè)品牌，我們都可獲得較高的市場占有率。” 時(shí)過境遷，當(dāng)記者今天再次邁進(jìn)威絲曼服裝展廳時(shí)，曾經(jīng)熱鬧非凡的多品牌景象，僅剩一個(gè)品牌在展廳可供參觀。展廳小姐告訴我們其它品牌都不做了，現(xiàn)在只有一個(gè)品牌可以訂貨致力于女裝品牌發(fā)展的珠海威絲曼服飾股份有限公司已有十年歷史了，曾經(jīng)創(chuàng)有女裝品牌二十多個(gè)，打造了服裝界多品牌戰(zhàn)略的神話，并且在服裝界首創(chuàng)聯(lián)邦制管理經(jīng)營體系，也成為服裝界創(chuàng)新發(fā)展的探路人。并于2005年8月被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評定為"2005中國500最具價(jià)值品牌"，2006年又被評為"中國毛針織服裝行業(yè)最具品牌競爭力50強(qiáng)"教訓(xùn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，一是體系規(guī)劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個(gè)明確的體系規(guī)劃，這樣避免走彎路。二是品牌之間有沖突，和制英語的教學(xué)探究，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競爭；三是人才儲備不夠充分，人才結(jié)構(gòu)合理程度不高；四是沒有形成協(xié)同效應(yīng)，從采購、生產(chǎn)、渠道、營銷方面都是獨(dú)立的，這就造成資源沒有共享。如果實(shí)行多品牌的話，就可以實(shí)行同一平臺進(jìn)步成立于1989年的創(chuàng)雅諾公司，位于榮獲“中國內(nèi)衣名鎮(zhèn)”的中山小欖鎮(zhèn)，現(xiàn)有員工1500多名，廠房占地面積50多畝，建筑面積3萬多平方米，擁有現(xiàn)代化先進(jìn)機(jī)械上千臺，擁有從織布到制衣一條龍生產(chǎn)線，產(chǎn)品暢銷歐美地區(qū)及全國30多個(gè)省市何總談到關(guān)于是否走多品牌戰(zhàn)略，是他一直在思考，并且至今都未敢大膽嘗試的老課題，周邊雖然有些服裝企業(yè)也在做多品牌戰(zhàn)略，他并未受其誘惑，雖然公司高管多次提到要搞多品牌戰(zhàn)略，但他一直堅(jiān)持單一品牌發(fā)展，十多年品牌經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)告訴他，一家沒有雄厚資金作支撐的中小型企業(yè)決不能多品牌并舉當(dāng)何總談到多品牌戰(zhàn)略時(shí)，說當(dāng)前很多制衣企業(yè)在實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，同行業(yè)里有一家內(nèi)衣企業(yè)，他們以做女裝品牌為主，企業(yè)經(jīng)歷幾年打拼成功后，后推出另一男裝品牌，最后這個(gè)新品牌一直沒得到消費(fèi)者的認(rèn)可，銷售業(yè)績也上不去。這個(gè)失敗的例子在行業(yè)內(nèi)引起大家關(guān)注與思考，我也思索了一年多，決心還是堅(jiān)持只推一個(gè)品牌。何德強(qiáng)認(rèn)為，一個(gè)品牌剛積淀了一些品牌美譽(yù)元素時(shí)，注重品牌的文化累積與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合，是將多品牌思路融合為一個(gè)品牌上表現(xiàn)的最佳途徑，比如我們現(xiàn)在推出的市場細(xì)分的多款式，一樣得到廣大消費(fèi)者喜愛，我們針對年青的消費(fèi)者，在款式與花色上保持一與年青消費(fèi)者同步，這樣并不需要另創(chuàng)一個(gè)品牌與之對應(yīng)。為何不借用原來品牌積累下來的信譽(yù)去進(jìn)行延伸，而另經(jīng)營一個(gè)新的品牌，這是白白地拉長品牌戰(zhàn)線，不能集中全力于一役。尤其是現(xiàn)在的市場，各種品牌林林總總，但真正能被消費(fèi)者認(rèn)可并銘記在心的又有幾個(gè)呢？況且多品牌戰(zhàn)略需要巨大的營銷投入，是中小型企業(yè)難以承受的。沒有像寶潔公司這樣雄厚實(shí)力的企業(yè)，走多品牌并進(jìn)路線一定要小心謹(jǐn)慎。自2005年以來，蔡少芬不是那么大面子 也不認(rèn)識王家衛(wèi)主品牌雪花啤酒已經(jīng)連續(xù)5年全國銷量第一同時(shí)，自2009年初倫敦路透社報(bào)道調(diào)研機(jī)構(gòu)Plato Logic的初步統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)“中國的雪花啤酒2008年單品牌銷量已超越百威淡啤（Bud light）、喜力、科羅娜等國際品牌，成為全球單品牌銷量新霸主”后，按2009年銷量預(yù)計(jì)，雪花啤酒蟬聯(lián)全球單品牌銷量冠軍已無懸念核心提示：中國是世界第三大涂料生產(chǎn)及消費(fèi)國，涂料產(chǎn)品的年生產(chǎn)及消費(fèi)量均已超過200萬噸，市場容量超過200億元，每年以20%30%左右的速度遞增。在這個(gè)日新月異的市場上，競爭無處不在，特別是外資品牌還處于全面封頂狀態(tài)的時(shí)候，國產(chǎn)品牌要么在跟隨要么被淘汰然而，影視視頻制作就在這場激烈的群雄混戰(zhàn)中，三棵樹憑借自身迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)、獨(dú)特的市場營銷手段和立足于健康和文化的獨(dú)特企業(yè)底蘊(yùn)，全面晉級中國涂料十強(qiáng)品牌。20072009年，三棵樹連續(xù)三次入選由權(quán)威機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室評出的“中國500最具價(jià)值品牌”，品牌價(jià)值26.51億元。從裝修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年時(shí)間，渠道的高速拓展、銷量的連年翻番譜寫了三棵樹輝煌的營銷進(jìn)化史，演繹出涂料行業(yè)中的恢弘樂章中國涂料企業(yè)的基本特色是“一母生幾子，個(gè)個(gè)搶飯吃”，因此企業(yè)規(guī)模小、品牌影響力弱、產(chǎn)品型號和性能近似、經(jīng)營模式和廣告活動(dòng)雷同，各式各樣樣的“模仿秀”在這一市場上層出不窮特別是在幾個(gè)國際品牌推出“三合一”和“五合一”后，參加攝影培訓(xùn)心得體會。一夜之間，中國幾乎所有的建筑涂料生產(chǎn)廠家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特點(diǎn)全部一樣，單單是派生出的各類“XX士”就不計(jì)其數(shù)，是模仿還是打擦邊球，只有企業(yè)自己知道多品牌的經(jīng)營模式在中國涂料發(fā)展史上一度發(fā)揮過積極的作用，使廠家能夠最大程度、以最快的速度搶占不同領(lǐng)域的細(xì)分市場。但這種運(yùn)作帶來的后果和弊端是：使企業(yè)有限的資源分散，很難集中力量專攻一點(diǎn)，極易造成品牌缺乏集束競爭力，從而無法成為強(qiáng)勢品牌任何一個(gè)品牌的資源、資金、人才都很有限，在這種情況下，養(yǎng)一窩孩子不如養(yǎng)一個(gè)，多品牌其實(shí)就是沒品牌。正因?yàn)榭紤]到了這一點(diǎn)，三棵樹認(rèn)為想要在中國涂料行業(yè)成就一番偉業(yè)就必須聚集全部的企業(yè)資源扶持一個(gè)品牌，實(shí)行“獨(dú)生子女”政策，讓它能夠茁壯成長而不至于“營養(yǎng)不良”，短時(shí)間內(nèi)造就強(qiáng)大的品牌沖擊力、號召力和影響力事實(shí)證明，單品牌策略集合了企業(yè)最大化、最優(yōu)化的資源，三棵樹的成長速度如日中天，迅速從市場中突出重圍，從同類中脫穎而出。而且，眾多經(jīng)銷商因?yàn)槿脴涞膯纹放谱龇ǎJ(rèn)為“廠家也沒有退路”，市場更不會交叉感染，因而對品牌發(fā)展充滿了信心。如果不是當(dāng)初的高瞻遠(yuǎn)矚，今天的三棵樹或許就很難創(chuàng)造出業(yè)績迅猛攀升的成長奇跡運(yùn)用單一品牌策略做大市場，做強(qiáng)品牌的典型案例是康師傅和統(tǒng)一。康師傅不同品類的產(chǎn)品使用的都是康師傅這個(gè)主品牌加產(chǎn)品品類或康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略。如康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的有康師傅3+2，康師傅鮮的每日C，康師傅食面八方等；康師傅主品牌加產(chǎn)品品類的有康師傅冰紅茶、冰綠茶等。