富士膠片如何起死回春 OFweek光學網(wǎng)訊：富士和柯達，同為膠片時代的巨子，但曾經(jīng)無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞臺，而富士卻及時壯士斷臂，敢于自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術和產(chǎn)品的艱苦開發(fā)中，最終轉(zhuǎn)型成為一家多元化的高科技企業(yè)。自視為品牌和營銷企業(yè)、不想自主開發(fā)技術的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件在人類全力遏制埃博拉病毒的戰(zhàn)役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產(chǎn)膠卷的企業(yè)，現(xiàn)在它也制造數(shù)碼相機，但沒有人會把它和醫(yī)藥聯(lián)系起來。其實，富士膠片，雖然它依然這么稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業(yè)。在數(shù)字攝影的技術浪潮沖擊之下，它審時度勢，成功轉(zhuǎn)型為一家多元化的高科技企業(yè)。而它昔日最大的競爭對手，曾經(jīng)無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，于2012年徹底退出歷史舞臺日本富士創(chuàng)建于1934年，旨在實現(xiàn)膠卷的國產(chǎn)化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業(yè)務部。當時由于技術保護，無法從海外引進技術，富士完全依靠自己的力量發(fā)展起來，生產(chǎn)用于相機、攝影機和醫(yī)用X光儀器的膠片，并于上世紀70年代中期就在某些核心技術領域達到甚至超越了柯達的水平上世紀60年代起，富士積極進行海外擴張并取得了不俗的成績，業(yè)務遍布全球200個國家和地區(qū)，海外銷售額占總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬余人，業(yè)務涉及影像、照相設備、信息事業(yè)、醫(yī)藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統(tǒng)、記錄媒體以及辦公與工業(yè)器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業(yè)尤其令人稱道的是，在攝影數(shù)字化技術變革的洶涌大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)愈發(fā)出色。作為攝影膠片行業(yè)的兩大巨頭，富士和柯達業(yè)務相似，商業(yè)模式基本相同，也都具有大企業(yè)的通病，又同時預見了數(shù)字化浪潮的來臨，但表現(xiàn)卻截然不同。在應對時代變革的輾轉(zhuǎn)騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達卻像足一家緩慢固執(zhí)的日本企業(yè)。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業(yè)完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數(shù)幾家深度轉(zhuǎn)型成功的國際大企業(yè)，富士鳳凰涅的成功經(jīng)驗非常值得學習有很多原因能夠用來解釋兩家企業(yè)的不同結(jié)局，但最關鍵的一點是執(zhí)行力上的巨大差別與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規(guī)模收縮膠片業(yè)務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進行全球范圍內(nèi)的大規(guī)模裁員，并進行業(yè)務和機構的大幅重組。影視視頻制作這種變革的速度和深度背后，是富士極其強大的執(zhí)行力。這種規(guī)模的變革是一般日企根本無法想象的，影視視頻制作也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在一家企業(yè)的執(zhí)行力是否強大，很大程度上取決于它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經(jīng)歷有著莫大關系。他幼時正值戰(zhàn)亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，并教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰(zhàn)。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認為是很危險的體育運動美式橄欖球，并從中獲得身心成長的重大體驗在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。公主駕到校草請靠邊閱讀頁，2006年，富士違反日企慣例，一舉解雇5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀并重塑前任總裁多年辛苦打造的企業(yè)帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內(nèi)心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業(yè)難以逾越的轉(zhuǎn)型鴻溝當然，除了強大的執(zhí)行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業(yè)發(fā)展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球?qū)Σ噬z片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢里，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業(yè)務—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊2004年，古森拋出了企業(yè)深度變革的總體規(guī)劃，并且在進行結(jié)構改選的同時，全力開拓新業(yè)務，不但設立了并購部和企業(yè)內(nèi)部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發(fā)展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫(yī)療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術領域作為富士今后發(fā)展的方向，并極其準確地將戰(zhàn)略重心定位在顯示屏材料和醫(yī)療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發(fā)展最為迅速的反觀柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉(zhuǎn)型不但緩慢，且方向不明，執(zhí)行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫性，不斷換帥，戰(zhàn)略隨著每一任總裁的改變而改變1993 1999年，柯達總裁喬治.費舍爾(George Fisher)將企業(yè)核心技能定義在圖像領域，所以大力開發(fā)數(shù)碼相機并推出互聯(lián)網(wǎng)上傳并分享照片的功能。但他對互聯(lián)網(wǎng)缺乏深厚的洞察力，僅是淺嘗輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統(tǒng)的硬件虧錢、軟件盈利的商業(yè)模式，雖打造出頗具規(guī)模的數(shù)字相機部門，但很快被智能手機的照相功能顛覆。柯達最后一任總裁安東尼奧.伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注于將柯達轉(zhuǎn)型為一家數(shù)字打印企業(yè)，但卻不具備惠普的技術能力來實現(xiàn)這一目標。如何讓初中歷史走出副科怪圈，在軟弱的領袖和混亂的戰(zhàn)略雙重夾擊下，柯達的覆滅絕非偶然富士興、柯達亡的主觀原因是領袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內(nèi)涵存在巨大區(qū)別。也就是說，雖然富士和柯達表面相似，但本質(zhì)卻完全不同。富士從來都是一個技術型公司，而柯達雖然在膠片上掌握了核心技術，但本質(zhì)上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業(yè)在決定進行深度轉(zhuǎn)型時，所采取的擴張戰(zhàn)略和結(jié)果完全不同作為一家技術為本的公司，富士其實多年來都在不斷進行以技術應用延伸為導向的擴張。早在1948年，它就進入了照相機及其他光學器材領域，1954年開始研發(fā)存儲材料，并在上世紀60年代推出錄像和錄音帶，隨后70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發(fā)復印技術，并和施樂成立合資企業(yè)。到了上世紀80年代后期，所有這些努力匯集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。而富士最先進入數(shù)字時代的則是醫(yī)療影像業(yè)務。其經(jīng)過8年的研發(fā)，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統(tǒng)FCR。1980 1999年的20年間，富士在數(shù)碼成像領域投入近20億美元，并在1991年推出第一款數(shù)碼相機。所以，富士在上世紀80年代為了應對即將到來的攝影數(shù)字化浪潮準備轉(zhuǎn)型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術基礎，它的華麗轉(zhuǎn)身其實并沒有外界想象得那么突然和激進整體來看，富士當時進行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型其實并不復雜，即在淡化膠片業(yè)務的過程中，企業(yè)宣傳片制作盡量榨出剩余利潤，同時通過收購和自主研發(fā)向新領域延伸從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫(yī)療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設備企業(yè)SonoSite。它把醫(yī)療和生命科學作為未來業(yè)務的重心，發(fā)展包括藥品研發(fā)、放射器材、醫(yī)療光學儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業(yè)務的研發(fā)中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，從家庭教育的角度看摔跤吧，并獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應用于精密化工材料的研發(fā)上。在2000年初共投資40億美元開發(fā)的LCD顯示膜業(yè)務已成為富士最具有競爭力的領域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業(yè)噴墨打印機頭等公司繼續(xù)拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術支持，所以它的擴張不斷速度快，而且更為成功與此同時，柯達的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和結(jié)果則完全不同。它從來都認為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發(fā)新業(yè)務，而想走捷徑，通過戰(zhàn)略合作或收購而進入新領域，如制藥和化學材料等。但因為自身沒有相關的技術基礎，既無法準確評估收購對象的資質(zhì)，也無法將其成功整合。收購制藥公司Sterling Drug后，柯達因為缺乏核心技能開發(fā)新藥，掙扎6年后不得不黯然售出。柯達把自己視為一家品牌和營銷企業(yè)，既無雄厚技術，也不想吃苦去自主開發(fā)技術，所以在轉(zhuǎn)型時軟弱無力，完全沒有一個強大企業(yè)的素質(zhì)和氣概，其徹底潰敗是必然的重市場輕技術、重品牌輕資產(chǎn)是不少美國企業(yè)的通病。這也是美國產(chǎn)業(yè)服務化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對于任何企業(yè)，技術永遠都是生命力的源泉。同時，高端和精密制造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業(yè)不但要以技術為本，而且不能輕資產(chǎn)。先進的技術和扎實高超的生產(chǎn)能力，永遠都是企業(yè)和國家安身立命的本錢。而且，企業(yè)應對時代變革一定要有多元化技術和業(yè)務為基礎，富士就是最好的佐證從本質(zhì)上來看，企業(yè)如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神。具有強大的性格和精神的企業(yè)就一定會在技術和戰(zhàn)略執(zhí)行上表現(xiàn)出眾。所以，一家企業(yè)的成功，與其說是產(chǎn)品和戰(zhàn)略的成功，不如說是企業(yè)性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善于吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非常可貴，也是當下中國企業(yè)，甚至不少美國企業(yè)，如柯達等缺乏的素質(zhì)。富士的轉(zhuǎn)型雖然得益于它卓越的領導人古森重隆和其多元化業(yè)務及技術基礎，但成功的真正保證，在于旗下萬余員工在統(tǒng)帥的帶領下，認準方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風。這就是日本人的韌勁和其企業(yè)與國家強盛的原因日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強的危機感。富士轉(zhuǎn)型如此成功也是因為它未雨綢繆，很早就做好了準備。有危機感的企業(yè)才有希望。有危機感的企業(yè)才愿意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業(yè)務，這也是高科技企業(yè)成功的最重要原因。有危機感才會勇敢堅韌、不畏挑戰(zhàn)和困難。中國企業(yè)中，華為的“狼文化”是與這種企業(yè)精神最為接近的，它充滿危機感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強品牌的企業(yè)，絕非偶然。必將造成民族的自我泯滅